[中国图书商报]贝塔斯曼关店说明了什么问题？

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第一，<strong>中国图书零售市场状况不好</strong>，仍处于由传统向现代转型的过程中，图书市场仍不成熟，存在着诸多问题。贝塔斯曼试水失败说明问题的存在。<br/>第二，图书发行市场竞争激烈，中国企业优势依然明显。近几年兴起的外资大举进入，并没有对中国图书发行市场格局产生颠覆性的变化。国外资本的进入，在加剧竞争的同时，也促进了新华书店和民营书店的自我完善，有助于促使其发现自身的不足，促进自身的进步和提高。就全局而言，图书发行市场仍然牢牢地掌握在以新华书店品牌为主的本土企业手中。贝塔斯曼的连锁书店在规模、品种等诸多方面都没有自身优势。<br/>第三，贝塔斯曼的零售、邮购目录直销以及网上销售等业务传统特征明显，直接集团没有明显的业态创新和突破。传统商业业态的保本微利，从一定程度上讲，阻碍了其在中国市场的进一步发展，因而不可避免地发生种种矛盾和问题。<br/>第四，贝塔斯曼在国外的书友会模式不适合中国国情。<strong>中国改革开放以来，人心浮躁，没有培养起稳定人们阅读习惯的产业架构，网上书店的兴起也让读者的忠诚度大大降低。</strong><br/>第五，实际管理操作问题。贝塔斯曼高层更迭频繁，对中国的国情、市场需求了解不足，甚至对本集团业务也是不甚了解。同时，整体运营的人工工资和管理成本高。与中国出版、发行企业的某些合作，也让其“吃错了药”，深受其苦。

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贝塔斯曼战略转型促使我们重新反思中国整体书业，我认为是中国图书定价制度和销售价格体系导致贝塔斯曼在中国无法赢利。第一，中国书业未完全按市场化发展，产生了一些问题，如书价问题。中国书价低，是对贝塔斯曼会员俱乐部最大的影响，因为没有赢利点支撑，最终也支撑不了贝塔斯曼零售、直销模式。据了解，国外图书定价相对来说一般都较高，柬埔寨、印尼、泰国等国图书定价都高于中国２倍。图书是非必需生活用品，不像日用品需要重复购买，所以要有高附加值，毛利率一定要高，行业才能有积累，才能创造出更好的产品。第二，中国出版体系存在问题，如没有对图书进行分层开发。欧美会对同一种图书进行不同程度的开发，形成不同版本，如有精装版、平装版和俱乐部版。精装版以满足高收入或先睹为快心理的读者需求，所以面世早、定价较高；平装版以白领或家庭主妇为读者对象；俱乐部版相对纸质稍差，但价格更低。而中国同一种书一般只有一个版本，这样导致读者俱乐部没有核心产品。当书号成为资源，出版体系就无法进行分层开发。<br/><strong>恶性打折也是贝塔斯曼在中国书业失败的原因。当然，表面看是当当网或卓越网等网上书店逼退他们，但中国书业当前直销、分销和网络每种方式都很难赚钱。所以网上书店转做网上百货店，将图书变成策略而非战略，图书成为“人气策略”，吸引顾客眼球的手段，以转向购买其他能够赢利的产品。随着阅读方式的分化，以前书友会粘贴度通过价格，但价格体系被网上书店破坏了。综合因素导致贝塔斯曼关闭门店。<br/></strong>贝塔斯曼很偶然进入了中国，通过媒体招募会员读者，以小恩小惠吸引会员。这使会员年龄以１５～２５岁的学生或参加工作不久的年轻人为主，伴随许多问题产生。这个年龄段的读者消费喜好不稳定，口味变化快；因为求学工作时常变化，聚居地不稳定；消费能力也不稳定。俱乐部的三大忌讳，贝塔斯曼都存在。导致其会员流动性很快，贝塔斯曼不断发布广告招募会员。贝塔斯曼虽有先入优势，在高峰时有１５０万名会员，但他们是“在流动的河中撒网”，捕捉成本大，但鱼又不均衡，而俱乐部应养鱼挖池塘。此外，单品采购量小，毛利率空间有限。这种商业模式使得贝塔斯曼要通过挤压上游而获得利润，从而限制其采购品种和范围。我认为贝塔斯曼在中国选择的逻辑起点有误。<br/>此外，管理文化发生了冲突。德国人做事情过于刻板，直接集团总裁一直是德国人，不像有些跨国企业用华人做直接管理者。所以上层管理与书友会的专业人才未找到结合点，综合性的管理人才未能整合，两张皮现象一直存在。<br/>

CV

主要是他们不了解中国市场，而且盲目自大。

pun

我最痛恨他们的固步自封，非得每个季度必须买一本书，我就是因为有一次出差忘记了，才被取消了资格。活该他们惨败。